Ich spreche täglich mit CPOs, Einkaufsleitern und Supply Chain Managern. Was ich in den letzten Monaten höre, ist eine neue Qualität von Druck. Nicht mehr die übliche Quartals-Hektik. Sondern ein Dauerzustand, der sich nicht mehr abschaltet. Dieser Artikel ist für alle, die wissen, was ich meine.
Die neue Realität im Einkauf
Wer im Einkauf oder Supply Chain Management Verantwortung trägt, kennt Druck. Das ist keine neue Erkenntnis. Aber die Dichte und Gleichzeitigkeit der aktuellen Krisen hat eine Dimension erreicht, die ich in über 30 Jahren operativer Erfahrung so nicht kannte.
Die Eskalation im Nahen Osten, die anhaltende Unsicherheit rund um die Straße von Hormus, der geopolitische Druck auf globale Lieferketten durch neue Sanktionsregime, Reshoring-Anforderungen aus Brüssel und Washington, gleichzeitig steigende Energiekosten und ein Arbeitsmarkt, der qualifizierte Einkäufer nicht mehr selbstverständlich liefert – das alles trifft auf Menschen, die täglich Entscheidungen unter Unsicherheit treffen müssen.
Aktuelle Belastungsfaktoren für SCM-Führungskräfte
Stand März 2026. Eigene Einschätzung auf Basis öffentlich verfügbarer Quellen.
Was das mit dem Menschen macht
Über Lieferketten wird viel geschrieben. Über die Menschen, die sie managen, deutlich weniger. Dabei ist das die eigentliche Ressource, um die es geht.
Ein CPO, der seit 18 Monaten im Krisenmodus arbeitet, ist nicht mehr derselbe Entscheider wie zu Beginn. Das ist keine Schwäche – das ist Physiologie. Chronischer Stress unter Ergebnisdruck verändert messbar, wie das Gehirn Informationen verarbeitet, wie Risiken bewertet werden und wie schnell Entscheidungen getroffen werden können. Wer das ignoriert, optimiert die Lieferkette auf Kosten des wichtigsten Glieds: der eigenen Urteilsfähigkeit.
Was Dauerstress mit Entscheidungsqualität macht
Hinweis: Vereinfachte Darstellung. Individuelle Reaktionen variieren. Kein medizinischer Befund.
Resilienz ist keine Charaktereigenschaft
Es gibt ein hartnäckiges Missverständnis in Führungskreisen: Resilienz sei eine Frage des Charakters. Wer stark genug sei, halte durch. Wer nicht durchhalte, sei nicht für die Rolle gemacht.
Das ist falsch – und es ist gefährlich. Resilienz ist zu einem erheblichen Teil eine physiologische Kapazität. Sie hängt davon ab, wie gut der Körper zwischen Belastung und Erholung wechseln kann. Wer nie wirklich erholt, verliert schrittweise die Fähigkeit zur Regeneration – unabhängig von Willenskraft oder Erfahrung.
Das bedeutet: Resilienz ist trainierbar. Und sie ist schützbar. Nicht durch Meditation-Apps oder Wellness-Wochenenden, sondern durch systematische Aufmerksamkeit für die biologischen Grundlagen von Leistungsfähigkeit: Schlafqualität, zelluläre Erholung, Stressregulation auf physiologischer Ebene.
Was ich in der Praxis beobachte
Ich arbeite seit Jahren mit Führungskräften in Einkauf und Supply Chain – als Berater, als Executive Search Partner und als jemand, der selbst in diesen Rollen war. Was ich beobachte: Die besten Entscheider in diesem Bereich sind nicht diejenigen, die am härtesten durchhalten. Sie sind diejenigen, die am besten regenerieren.
Das klingt banal. Es ist es nicht. Denn Regeneration in einem Hochdruckumfeld erfordert Disziplin und Methode – nicht weniger als die Optimierung einer Lieferkette. Wer seinen Körper als Variable behandelt, die sich schon irgendwie anpassen wird, unterschätzt das Risiko systematisch.
Vier Prinzipien für Resilienz unter Dauerdruck
Die Frage, die sich niemand stellt
In jedem Krisenmeeting, das ich kenne, wird gefragt: Wie sichern wir die Lieferkette? Wie diversifizieren wir die Lieferantenbasis? Wie managen wir das Hormus-Risiko?
Selten wird gefragt: Wie sichern wir die Leistungsfähigkeit der Menschen, die das alles entscheiden und umsetzen müssen?
Das ist die blinde Stelle. Und sie wird teuer – nicht sofort, aber systematisch. Fehlentscheidungen unter Erschöpfung, Fluktuation in Schlüsselpositionen, Kreativitätsverlust in einer Zeit, in der neue Lösungen gefragt sind wie selten zuvor.
Ich schreibe das nicht als Kritik an einzelnen Führungskräften. Ich schreibe es, weil ich es aus eigener Erfahrung kenne – und weil ich glaube, dass die Frage nach der menschlichen Resilienz in der aktuellen Krisenlage genauso strategisch ist wie die Frage nach der Lieferantendiversifizierung.
Mein Fazit
Die geopolitische Lage wird sich nicht kurzfristig entspannen. Die Anforderungen an Einkauf und Supply Chain werden nicht sinken. Was sich verändern lässt, ist die Art, wie Führungskräfte in diesem Umfeld mit ihrer eigenen Leistungsfähigkeit umgehen.
Wer Resilienz als strategische Variable begreift – nicht als Charakterfrage, sondern als physiologische Kapazität, die gepflegt werden muss – hat einen echten Wettbewerbsvorteil. Nicht nur persönlich, sondern für das gesamte Team und die gesamte Organisation.
Dirk Picklaps ist Partner bei EINWERK Consulting im Bereich Executive Search für Einkauf, Supply Chain und Operations sowie Gründer von DP Wellness. Dieser Artikel gibt seine persönliche Einschätzung wieder und stellt keinen medizinischen Rat dar.